成功創(chuàng)業(yè)人物故事(一)
首富李嘉誠：塑膠花傳奇
為了實現(xiàn)對父親的承諾，首富李嘉誠覺得只有加倍努力才行，要想出人頭地，學習是惟一的武器，他開始自學。一邊工作，一邊自學，雖然艱辛，但首富李嘉誠覺得十分充實，“年輕時我表面謙虛，但內(nèi)心很驕傲。因為你看見身邊的人每天保持原狀，而自己的學問卻日漸提高。”
1940年秋，首富李嘉誠一家從潮州逃難至香港，棲居在舅舅的鐘表行中。李家原本沒有商業(yè)傳統(tǒng)，到香港前，父親是一位小學校長，爺爺是清朝最后xx屆秀才，兩位伯父在民國初年就取得了日本東京帝國大學的博士學位。李家可算的書香門第，在當?shù)厥苋司粗亍?/p>
但這些在當時的香港沒有半點價值，甚至為生存帶來了壓力，一家人卑微如螻蟻。13歲的首富李嘉誠不得不失學，寄人籬下當學徒。白天有做不完的工作，夜晚則必須搬開家具與其他伙計挨著入睡。
太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)后，日本攻占香港，首富李嘉誠的母親只好帶著弟妹重回老家，留下他們父子二人。更大的不幸是，貧困抑郁的父親竟染上肺結(jié)核，大半年后去世。在父親過世前一天，并沒有向他交代事情，反而問他有什么話說。“我安慰父親，告訴他‘我們一定都會過得很好’�！�14歲的首富李嘉誠獨自面對父親的死亡，“彷佛一瞬間被迫長大”。歷經(jīng)家道中落、少年失學、父親過世、孤獨的流落異鄉(xiāng)，迫使首富李嘉誠在很短的時間內(nèi)壓縮成長。
為了實現(xiàn)對父親的承諾，首富李嘉誠覺得只有加倍努力才行，要想出人頭地，學習是惟一的武器，他開始自學。一邊工作，一邊自學，雖然艱辛，但首富李嘉誠覺得十分充實，“年輕時我表面謙虛，但內(nèi)心很驕傲。因為你看見身邊的人每天保持原狀，而自己的學問卻日漸提高�！�
首富李嘉誠的機會終于來臨。1945年，二戰(zhàn)結(jié)束后的某天，他所在工廠的老板亟需發(fā)信，但是書記員請假，首富李嘉誠因好學被推薦幫忙。出色的表現(xiàn)使得老板對他另眼相待，將其從雜役小工調(diào)至做貨倉管理員，繼而成為了業(yè)績很棒的推銷員，再升到經(jīng)理，19歲更成為總經(jīng)理。首富李嘉誠也從中學到了更多的關(guān)于貨品的進出、價格、以及貨品管理，推銷等技巧。
因為業(yè)務(wù)關(guān)系，首富李嘉誠一直訂閱英文塑料專業(yè)雜志，順便提高英語，這也讓他能時刻把握該行業(yè)的可能商機。隨著二戰(zhàn)后經(jīng)濟復(fù)蘇，塑料制品的市場需求很旺盛，首富李嘉誠認為機不可失，決定自行創(chuàng)業(yè)。1950年，他利用自己的積蓄連同舅父的借款共5萬港元，開設(shè)了長江塑料廠。
1957年，首富李嘉誠從行業(yè)雜志中得到啟迪，赴意大利考察，回港后轉(zhuǎn)產(chǎn)塑膠花。得益于當時的消費環(huán)境，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，由于產(chǎn)品能不斷創(chuàng)新，首富李嘉誠繼而成為了香港乃至全球的塑料花大王。如今這已成為首富李嘉誠財富故事中的經(jīng)典情節(jié)。之后，首富李嘉誠又瞅準地產(chǎn)業(yè)機會，從而開始了成為“超人”的脫胎換骨般的升級。
成功創(chuàng)業(yè)人物故事(二)
任正非先生，華為創(chuàng)始人、總裁，1944年10月出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣，是中國最神秘低調(diào)的總裁。在他的帶領(lǐng)下，華為挺進世界500強，2014年排行全球第285位，成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商。令人難以置信的是，帶領(lǐng)華為取得如此輝煌成就，任正非先生的個人持股卻不到1%。2015年中國影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜中，70歲高齡的任正非先生排名第三，僅次于馬云和馬化騰。
43歲的創(chuàng)始人
任正非先生曾說過，他下海純屬出于無奈。從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團后，任正非先生的家庭和事業(yè)上都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進入南油集團領(lǐng)導(dǎo)層，而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。
在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非先生創(chuàng)辦了華為，而啟動資金只有區(qū)區(qū)的2萬元，業(yè)務(wù)是銷售通訊設(shè)備。
任正非先生能在43歲的“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè)，是源自他對通訊設(shè)備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學院(現(xiàn)并入重慶大學)，尚未畢業(yè)*就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”在父親的叮囑下，任正非先生排除干擾，苦修數(shù)學、哲學，并自學了三門外語，奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等技術(shù)，也是在這個時期開始入門。后來，任正非先生入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統(tǒng)工程時取得多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。
山里走出的大學生
回望任正非先生的人生路，最初，他只是一個從農(nóng)村走出來的大學生。
任正非先生出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個山區(qū)小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。任家有兄妹7人，任正非先生是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非先生上高中時，常常餓得心發(fā)慌，卻只能用米糠充饑。
任正非先生結(jié)婚時，拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后，任正非先生和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽臺上做飯。為了節(jié)約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。
最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的摸爬滾打，公司財務(wù)有了好轉(zhuǎn)。不過，任正非先生沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經(jīng)營中，華為很快就進入了發(fā)展的軌道。
大方的小氣鬼
任正非先生酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過對手十余倍的技術(shù)人員，在每個縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題，華為人立即趕到現(xiàn)場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙，住在五賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非先生的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。但任正非先生并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非先生率領(lǐng)一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費約2000美元。不過，房間并非任正非先生獨享，而是大家一起打地鋪休息。
任正非先生的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!
虎口奪食者
眾所周知，任正非先生在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業(yè)學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時�！叭A為發(fā)展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠�！币幻A為內(nèi)部員工說。
華為進軍美國，就是一場經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是后者對公司的產(chǎn)品進行了仿制，侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。
面對思科的打壓，任正非先生一邊在美國聘請律師應(yīng)訴，一邊著手結(jié)盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產(chǎn)權(quán)。任正非先生在訴訟最關(guān)鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
毋庸置疑，任正非先生超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。
2007年初，任正非先生致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務(wù)人員，幫助華為實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。當然，華為將支付巨額費用。
為什么要雇IBM?因為任正非先生注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。
不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務(wù)轉(zhuǎn)型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是一家中國企業(yè)。單純從這層意義上來說，任正非先生的眼光，超出其他國內(nèi)企業(yè)。
IFS項目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務(wù)總監(jiān)，他們把規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司的運營流程，實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。
從不接受媒體采訪
在中國的企業(yè)家中，任正非先生是最低調(diào)神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。
他說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優(yōu)點少，并不是所謂的刻意低調(diào)�！彼ＭA為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙�！�
追根溯源，任正非先生這樣做，是“*”期間，任父受到批斗，導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。*結(jié)束后，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非先生涌來。受過去經(jīng)歷對心理素質(zhì)的“打磨”，面對這一切，任正非先生早已淡定。
首創(chuàng)人人股份制
2011年12月，任正非先生在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。
在華為的股份中，任正非先生只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金，任正非先生眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計，是全球沒有的。
任正非先生透露，設(shè)計這個制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。
任正非先生還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非先生總是流露出發(fā)人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發(fā)展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非先生，決意把“多余的錢”花到前瞻性領(lǐng)域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次于蘋果和三星，還鋪設(shè)了全球46%的4G網(wǎng)絡(luò)。任正非先生保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷售收入應(yīng)該沒有問題”。
當被問及華為“成功的秘密”，任正非先生的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非先生說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非先生說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。
成功創(chuàng)業(yè)人物故事(三)
曹國偉是中國第一個由CFO成功變成CEO的人，現(xiàn)在又變成一個真正創(chuàng)業(yè)者。三次轉(zhuǎn)身，背后的支撐力是什么?有這么一個小故事，或許能看到點什么。
新浪CEO曹國偉入選美國《時代》雜志2011年全球影響力人物100強。同時入選的還有FacebookCEO馬克·扎克伯格(MarkZuckerberg)和谷歌CEO拉里·佩奇(LarryPage)。這一刻，新浪與當今世界互聯(lián)網(wǎng)的兩個巨頭站在了一起。
《時代》評價稱，新浪微博已成為中國最為開放的網(wǎng)絡(luò)平臺之一。
在中國互聯(lián)網(wǎng)的陣營中，自1998年張朝陽成為《時代》“全球計算機數(shù)字化領(lǐng)域的50名風云人物”開始，其后，2007年的馬化騰，2009年的馬云，2010年的李彥宏，都曾獲得當年《時代》雜志的全球影響力人物100強的殊榮。
回看中國互聯(lián)網(wǎng)這十多年的發(fā)展歷史，草根，富豪，天使投資，納斯達克……屢屢成為關(guān)鍵詞。而中國第一門戶新浪的成長故事則充滿了向上、、失落、突破的味道。
但曹國偉給了業(yè)界諸多的意外。新浪的故事，許多人都猜對了開頭，卻沒有猜對結(jié)尾。
選擇
在新浪20層的辦公室里，記者看到的曹國偉坐在一張寬大的辦公桌后，忙碌著。他穿了一套藏青色的西裝，但西裝明顯地大了一個碼。寒暄間，曹國偉說春節(jié)后他瘦了十多斤，理由“就是想輕一點”。
當然，在助手和一些朋友的印象中，曹國偉是個美食家。他對各種美食如數(shù)家珍，卻很容易地控制了自己的體重。這個非常理性的人，在人生面對重要選擇的時候，“實際上在很多復(fù)雜的環(huán)境里面，很難去做一個非常清楚的論證、評判，大的決定幾乎都是憑直覺做”。
而在1999年選擇來新浪，對于33歲的曹國偉來說，卻充滿了偶然。
1999年，曹國偉是美國普華永道的注冊會計師。那一年，曹國偉被派到了北京，來指導(dǎo)普華永道對一家公司的審計工作。僅僅兩周后，曹國偉就回了美國。當時，很多硅谷公司已經(jīng)向曹國偉伸出了橄欖枝，邀他加盟。斟酌一番之后，他有點為如何選擇最后的兩家公司，舉棋不定。
與此同時，時任新浪CEO的王志東(也是新浪網(wǎng)的創(chuàng)始人)正在物色一個CFO，而曹國偉也在尋找新的工作機會，他在硅谷已經(jīng)呆了6年。曹國偉有頗多選擇，有兩家硅谷企業(yè)邀請他。曹國偉在選擇上有些猶豫，于是便向一位社會經(jīng)驗豐富的老朋友請教，他就是時任新浪首席運營長茅道臨。
曹國偉告訴茅道臨：“我想換工作了，你幫我看下哪一個更好?”聽完曹國偉的介紹，茅道臨覺得每個選擇都很不錯，但他還是建議曹國偉來新浪試試。曹國偉考慮了兩天，就做出了選擇，來新浪上班。那時候新浪的總部在美國，在一個倉庫里面辦公，與大廈鱗次櫛比的硅谷沒任何可比性。
“我一直覺得，在美國，華人要往上走的話，總是有天花板，至少在那個時候是很明顯的，而新浪是跟中國聯(lián)系起來的一家公司�！北M管，1999年的中國互聯(lián)網(wǎng)，顯然沒有今天這樣風光。新浪、搜狐、網(wǎng)易初具雛形，馬云創(chuàng)業(yè)的序幕剛剛拉開，騰訊的馬化騰剛剛在2月份開發(fā)出了基于中文的QQ前身。
曹國偉成為新浪主管財務(wù)的副總裁。半年之后，在他的推動下，新浪成功在納斯達克上市，并成為第一家在美國上市的中國門戶網(wǎng)站。而新浪首創(chuàng)的，通過離岸公司控股內(nèi)資公司上市的形式，也成為之后國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司海外上市的普遍模式，并被稱為“新浪模式”。
新浪在2000年完成上市后，曹國偉并沒有“閃人”，而是做起了幕后英雄。
因此，業(yè)界給他打上了內(nèi)斂、嚴謹、富有邏輯等諸多標簽，此外，他還極其低調(diào)，接受采訪的頻率也不高。有個頗有意思的細節(jié)，他出生于1965年11月10日，但在諸多媒體報道中，他的出生日期卻是1969年7月。
幕后英雄
“我做過3任以上的CFO，這是在一般公司很少見的事情。一方面說明我在這個職位上還是很稱職的，每任CEO都相信我能把這個職位做好，另外一方面說明我對這個公司還是有價值的。”曹國偉如此回顧他在新浪的早些年。
在曹國偉的主導(dǎo)下，新浪網(wǎng)于2003年和2004年分別完成了廣州訊龍以及深圳Crillion兩大無線增值業(yè)務(wù)公司的重要并購，使新浪網(wǎng)一舉躋身無線增值領(lǐng)域前列，并由虧損逐漸走向贏利。
這里有一個背景需要交待，2004年，新浪的網(wǎng)絡(luò)廣告出現(xiàn)了瓶頸，雖然還在自然增長，但幅度已經(jīng)遠遠落后于競爭對手，并有進一步惡化的趨勢。2005年，曹國偉被派去負責廣告業(yè)務(wù)，那一年的第二季度，新浪就拉開了與競爭對手的差距。
那段時間，是曹國偉特別艱難的時期，“在IPO以后，我做CFO的時候，更多是做后端的管理，2004年兼做COO以后，我把前端跟后端都管起來，這兩個角色是有分工和沖突的，比如管營銷，要業(yè)績;管財務(wù)的話，要控制風險和成本開支，這些都是矛盾的。”曹國偉說。
在曹國偉的助手、已經(jīng)為新浪工作10年的劉運利看來，CFO階段的曹國偉有點摳門，很多項目的審批都是在他那里被否決掉的。
那個階段的曹國偉，成功地化解了盛大企圖從股票市場控制新浪的圖謀。
“我記得很清楚，那天晚上，新浪股票的交易量狂漲，有四千多萬股的交易量。那是大年夜，2月8日是除夕，第二天我要帶著全家飛澳大利亞度假，在悉尼的時候，我接到了陳天橋的電話�！辈車鴤セ貞洰敃r的場景。
盛大的陳天橋跟曹國偉說了這個事情，盛大花了2.3億美金，在二級市場收購了新浪約19.5%的股份，成為新浪第一大股東。陳天橋的這個電話讓曹國偉拋下妻子和孩子，并立即回國參加董事會商討對策。
盛大突襲之后的第四天晚上22點，曹國偉制定了“股東購股權(quán)計劃”(即“毒丸計劃”)，成功地抵制了陳天橋的偷襲。如果盛大再收購超過0.5%的新浪股權(quán)，就會啟動“毒丸”。屆時新浪其他股東有權(quán)以半價購買普通股，從而稀釋新浪股份，而盛大持有新浪股份也將蒙受損失。
“一家公司如果從二級市場上，沒有障礙地去控制另一家公司，這是不應(yīng)該發(fā)生的事情�！彼嬖V記者。
走到前臺
在中國互聯(lián)網(wǎng)公司陣營中，新浪可能是關(guān)注度的那個，從來都不缺少新聞。
2006年，曹國偉由幕后被推到前臺。5月10日，北京西北四環(huán)理想大廈的20層，一場新聞發(fā)布會正在進行，主角是曹國偉，主持人用一句話就交代了這次發(fā)布會的主題，“根據(jù)汪延先生的推薦，董事會一致同意由曹國偉先生接任新浪CEO�！�
在這次履新會議上，曹國偉被形容為“理性且喜歡用數(shù)字說話的人”。
當記者問及當年成為CEO的一些細節(jié)時，他說：“我只記得一件事，那天我成為CEO以后，花旗銀行的分析師出了一個報告，給新浪公司股票提升了等級，這個我有點印象，其它我就沒有什么印象�！�
這場履新發(fā)布會對曹國偉來說，權(quán)力更迭的意味似乎不那么明顯，“不是說誰來選我做CEO，而是我決定要不要做的問題，如果我想做的話，一定是我做�！边@個事情曹國偉考慮了大半年，他接下了這個盤子。
曹國偉的謹慎，回溯新浪過往的歷史，或許可以找到一些頭緒。
新浪的CEO總是充滿挑戰(zhàn)的，因為曹國偉以前的歷任CEO——沙正治、王志東、茅道臨、汪延、在業(yè)績不好的時候，均難逃“兩年”宿命。業(yè)界普遍認為，這與新浪分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)相關(guān)。
在新浪歷屆CEO中，王志東的離開最能說明華爾街的邏輯。新浪上市后，適逢互聯(lián)網(wǎng)的冬天，股價曾跌至1美元，王志東的策略是以不變應(yīng)萬變。在董事們不止一次的質(zhì)疑面前，他神凝氣定，“新浪還有1.1億美元現(xiàn)金，以現(xiàn)在的虧損速度，至少還能支持5年。”
“我們拿著成千上萬的錢，給王志東打名聲”，段永基的話已經(jīng)足夠表達“CEO坐等轉(zhuǎn)機，不是投資者們能接受的邏輯”�；仡櫺吕说倪@段歷史，或許我們能更深入地理解，理性的曹國偉為什么用了半年時間來思考是否接下新浪的CEO之職。
“我知道，實際上你做了CEO，不是你能不能做的問題，而是說你要承擔的責任更大了;你不能說今天試一下，做得不好，我就走了，這是很不負責任的。所以你必須想清楚，你愿不愿意承擔更大的責任，這個責任就是扛下這個公司的未來�！�
新浪10年
但在2009年，外界對新浪的看法在一點一點被修正。先是那年的5月份，新浪微博推出，當時業(yè)界認為微博還算不上什么大新聞，最多是新浪對未來產(chǎn)品線的延展。那一年，最轟動的是新浪的MBO。
這里有一個背景要交待。2008年4月，段永基卸任董事長，業(yè)界對其的評價是“謀深似海，財技通天”。段永基卸任，汪延歸來，任代理董事長。在一些IT觀察家看來，這意味著曹國偉徹底掌控了新浪全局，也為管理層的MBO提前掃清了障礙。
新浪MBO的契機始于2008年的新浪和分眾的合并案，這是個被監(jiān)管部門否定的案子，并購并沒有實現(xiàn)。江南春對曹國偉說，作為創(chuàng)始人，如果公司還是獨立運作，他想在分眾增持更多的股份�！斑@觸動了我�！辈車鴤ズ髞碚f。
于是，在江南春宣布增持分眾股份的3后，曹國偉也宣布了新浪的MBO方案。新浪將向其投資控股公司增發(fā)560萬股普通股，全部收購總價約為1.8億美元。他在給員工的郵件中說，“從今天開始，我們將實現(xiàn)自己角色的轉(zhuǎn)換，以一個創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來面對我們的未來。”
自此，以曹國偉為首的新浪管理層成為新浪第一大股東，這意味著新浪將結(jié)束股權(quán)分散的狀態(tài)，管理層真正在董事會掌握話語權(quán)，這也是中國互聯(lián)網(wǎng)的首例MBO�，F(xiàn)在回過頭來看，曹國偉頗有感觸。
他告訴記者，“回顧過去股權(quán)分散或者在股權(quán)上沒有足夠的控制力，對新浪長期戰(zhàn)略的制定和部署是非常不利的，做CEO更多的也只是看近期利潤，或者說因為近期的壓力而沒法施展手腳做長期布局。因此當時考慮，如果在新浪繼續(xù)做下去的話，應(yīng)該想到去改變新浪這樣一種股權(quán)架構(gòu)、管理層的控制力問題�！�
都說性格決定命運，曹國偉也不例外。
這個土生土長的上海人，骨子里極其好勝。上初中的時候，他選擇去讀上海的中學——上海中學，考大學時，又選擇文科最難考的專業(yè)——復(fù)旦新聞系。曹國偉畢業(yè)的那一年，全國的新聞系畢業(yè)生只有150人;隨后，跟女朋友一起出國，又選擇美國排名第一的德州大學會計專業(yè)。
故事寫到這里，或許更能明白一個職業(yè)經(jīng)理人所選擇的路徑曲線。
當然，曹國偉也并非傳說中的神話人物。他在非常累的時候，也有退后一步的想法。他曾考慮離開，去做投資。但是，對曹國偉來說，離開也是一件很難的事情，“我覺得我對這個公司是有責任的，事實上，我是幾乎每天都在辦公室里面，很難走開。”
隨著新浪MBO的成功，有評論認為，作為中國互聯(lián)網(wǎng)界最成功的職業(yè)經(jīng)理人，曹國偉算得上是2009年互聯(lián)網(wǎng)的贏家之一。而在央視2009年度經(jīng)濟人物中，他也是獲獎的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家。
那一年，除了MBO，曹國偉還做了一件讓業(yè)界轟動的事情。10月16日，新浪和易居中國的合資公司中國房產(chǎn)信息集團(以下簡稱易居)正式在納斯達克上市，上市之后，市值逼近新浪。以市值計相當于再造一個新浪。
業(yè)內(nèi)人士評價，2009年，曹國偉解決了新浪發(fā)展中的兩個大問題，MBO解決了新浪的歷史問題，易居的上市則為新浪提供了未來。
再出發(fā)
微博推出兩年后，終于引爆了中國互聯(lián)網(wǎng)的潮流，當然，華爾街也很是看好微博的前景，新浪的股價上漲到100美元以上，《時代》將2011年的榮譽給了曹國偉。
《時代》稱，2009年，新浪CEO曹國偉看到了契機，在形勢并不是十分有利的情況下抓住了機會，推出了新浪自己的微博。如今，新浪微博成為一項極具影響力的服務(wù)，曹國偉將其稱為“Twitter和Facebook混合體”。
今年2月底，新浪微博用戶數(shù)量達到了1億。用戶群包括明星、運動員、學者、藝術(shù)家，以及普通網(wǎng)民。
曹國偉抓住了機會，“微博，我們認準這個方向是一個非常有前途的產(chǎn)品，要把它做強、做大的話，必須把收入、利潤放下來，全力以赴去做，這就是微博為什么可以長大，而另一方面就是對趨勢的判斷�！�
說到曹國偉的新浪軌跡，虞峰基金的創(chuàng)始人虞峰告訴記者，曹國偉是中國第一個成功轉(zhuǎn)變成CEO的CFO，現(xiàn)在又變成一個真正創(chuàng)業(yè)者。三次轉(zhuǎn)身，背后的支撐力是什么?有這么一個小故事，或許能看到點什么。
2009年大年三十那天，下午3點多，曹國偉還在辦公室，劉運利想去跟老板打個招呼，然后回家。當時的曹國偉有點喝多了，劉運利給老板倒了一杯水，問了一句，“你沒事吧�！蹦翘靹⑦\利沒早回家，跟曹國偉聊了很長時間。
時至今日，他對曹國偉的話印象依然深刻。“其實很多事情一定要樂觀地去面對，很多事情你著急，瘋狂地去追求，不見得能得到。更多的時候，要認真，你只要認真去面對它。至于結(jié)果成也好，敗也好，都不是你可控的。但是在這個過程當中，實際上你是在學習，要學會享受過程�！�
“用他的話講，他不是在為個人財富的增長，或者說是去賺多少錢，或者有什么樣的名氣，這個工作本身就是他應(yīng)該做的。有一個什么樣的責任，應(yīng)該把一個事情做到什么樣的結(jié)果，他是抱著這樣一個態(tài)度去做的�！眲⑦\利告訴記者。
