I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 15.0 15.8 15.2 15.1 15.8 14.7 14.8 15.5 15.6 15.3
2 15.1 15.3 15.0 15.6 15.7 14.8 14.5 14.1 14.9 14.9
3 15.2 15.0 15.3 15.6 15.1 14.9 14.2 14.6 15.8 15.2
4 14.6 15.2 15.0 14.9 14.8 14.5 15.1 15.5 15.5 15.5
5 15.1 15.0 15.3 14.7 14.5 15.5 15.0 14.7 14.6 14.2
解：
1．找出數(shù)據(jù)中大值L、小值S和極差R
首先找出每行數(shù)據(jù)大值Li、數(shù)據(jù)小值Si如下表。
J
I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Li Si
1 15.0 15.8 15.2 15.1 15.8 14.7 14.8 15.5 15.6 15.3 15.8 14.7
2 15.1 15.3 15.0 15.6 15.7 14.8 14.5 14.1 14.9 14.9 15.7 14.1
3 15.2 15.0 15.3 15.6 15.1 14.9 14.2 14.6 15.8 15.2 15.8 14.2
4 14.6 15.2 15.0 14.9 14.8 14.5 15.1 15.5 15.5 15.5 15.5 14.5
5 15.1 15.0 15.3 14.7 14.5 15.5 15.0 14.7 14.6 14.2 15.5 14.2
L=MaxLi=15.8，S=MinSi=14.1，R=L-S=1.7
2．確定數(shù)據(jù)的大致分組數(shù)k
數(shù)據(jù)量為50~100時，可分為5~10組。本題取k=6。
3．確定分組組距h
4．計算各組上下限
然后依次加入組距h，便可得各組上下限值。各組上下限值見下表。
5．統(tǒng)計各組數(shù)據(jù)頻數(shù)fi，如下表。 組序 組界值 組中值bi 頻數(shù)fi
1 14.05~14.35 14.2 3
2 14.35~14.65 14.5 6
3 14.65~14.95 14.8 10
4 14.95~15.25 15.1 15
5 15.25~14.55 15.4 9
6 15.55~15.85 15.7 7
合計 50
6．繪制直方圖如下（均值、標準偏差計算略）
7．直方圖的觀察與分析
從直方圖可以看出圖形整體形狀左右對稱，生產(chǎn)過程處于穩(wěn)定（統(tǒng)計控制狀態(tài)）。
六、對某項目產(chǎn)品進行質量檢驗，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在若干質量問題，其數(shù)據(jù)見下表。請作出排列圖，并分析影響質量的主要因素、次要因素和一般因素。（15分） 序號 項目 頻數(shù)
1 旋轉異常 66
2 噪音 28
3 顫動 13
4 壓力 6
5 其他 3
合計 116
解：
首先統(tǒng)計各影響因素出現(xiàn)的頻率及累計頻率。 序號 項目 頻數(shù) 頻率(%) 累計頻率(%)
1 旋轉異常 66 56.9 56.9
2 噪音 28 24.1 81.0
3 顫動 13 11.2 92.2
4 壓力 6 5.1 97.3
5 其他 3 2.6 100.0
合計 116 100.0
再按質量影響因素出現(xiàn)頻數(shù)由大到小的順序，從左到右繪制排列圖，如下圖。
后，分析排列圖，找出影響質量的主要因素是旋轉異常、噪音，次要因素是顫動，一般因素是壓力和其他。
七、A復合建材有限公司是一家合資企業(yè)，注冊資本金3500萬元，產(chǎn)品以生產(chǎn)建筑門窗為主。主要產(chǎn)品及市場占有率見下表。（30分）
產(chǎn)品名稱 鋼窗 鋁合金門窗 塑鋼門窗 玻璃鋼門窗
市場占有率% 15 45 15 3
表中玻璃鋼門窗是換代新產(chǎn)品，具有輕質高強、保溫節(jié)能、色彩美觀和環(huán)保低耗的優(yōu)點，目前在國內仍處于起步階段，具有廣闊的市場前景。由表可見，A公司已成為建材生產(chǎn)行業(yè)的“老大”。
隨著我國的經(jīng)濟發(fā)展，建材行業(yè)市場持續(xù)走高，產(chǎn)品的產(chǎn)銷率高達98%。同時，市場競爭也非常激烈。A公司的競爭對手不但來自生產(chǎn)傳統(tǒng)型材的廠家，還來自國內其他百余家玻璃鋼生產(chǎn)企業(yè)。國內現(xiàn)有150余條玻璃鋼生產(chǎn)線，分散在100多家生產(chǎn)企業(yè)中，絕大部分企業(yè)沒有形成規(guī)模，市場份額相對很小，但累計起來仍達到了1.6萬噸的年產(chǎn)量。
由于玻璃鋼門窗比其他品種的門窗具有非常好的保溫性能，A公司將該產(chǎn)品營銷重點區(qū)域集中于我國北方，以期盡快解決玻璃鋼產(chǎn)品的市場份額和生產(chǎn)規(guī)模不相匹配的問題。這是A公司要解決的首要問題。
A公司認為要達到這一目標，當務之急就是加大營銷。為此，公司不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名優(yōu)秀營銷人才，花大力氣進行培訓，組建營銷隊伍。
A公司認識到建材產(chǎn)品的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要受到有實力的一級批發(fā)、代理商的控制。如何力拼其它材料產(chǎn)品，改變消費理念，讓終消費者接受新型材料，A公司的營銷團隊沒有選擇正面強攻，而是主要依靠直銷作為市場導入的手段，由銷售隊伍去零售終端——建材市場虎口奪食。經(jīng)過了3個月的終端強攻之后，A公司取得了第一輪的勝利，市場覆蓋率有所增長，訂單數(shù)量也得到了提升，但增長的幅度和房地產(chǎn)以及建材市場的火爆態(tài)勢相比，仍顯得不足。與此同時，A公司營銷過程中的問題也暴露出來，公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊，營銷團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁的情緒，公司讓地區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，無償使用公司的運貨車、賒公司的貨，又做生意賺錢，又當營銷經(jīng)理拿工資，庫房還出現(xiàn)了無頭帳。A公司還未品嘗初戰(zhàn)告捷的喜悅，又不得不開始為內部問題傷腦筋。A公司的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略該如何繼續(xù)走下去呢？讓總經(jīng)理傷透了腦筋！
根據(jù)上述材料，回答下列問題：
1．基于SWOT分析，理清A公司目前所面臨的市場環(huán)境。
2．如何評價A公司現(xiàn)有的競爭戰(zhàn)略，導致競爭不利的關鍵點在哪里？
3．A公司應如何進行銷售戰(zhàn)略調整？
答：
1．要點：
S（內部優(yōu)勢）：生產(chǎn)加工規(guī)模大，產(chǎn)品節(jié)能、環(huán)保技術含量高；
W（內部劣勢）：銷售隊伍倉促組建，市場沒有進行細分；
O（外部機會）：行業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢明顯，行業(yè)前景廣闊；
T（外部威脅）：來自于替代者和競爭者的雙重壓力，新型材料的認可程度有待大力提高。
2．要點：
營銷是A公司在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高市場競爭能力的關鍵所在。
A公司營銷戰(zhàn)略過于急功近利，缺乏長遠和全局考慮，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。
A公司的營銷團隊建設與規(guī)章制度需要加強，好的制度才能帶來好的效果。
3．要點：
公司戰(zhàn)略層次上，應將市場滲透戰(zhàn)略與市場開發(fā)戰(zhàn)略相結合，逐步替代傳統(tǒng)材料，拓展市場空間，重點放在把蛋糕做大上；
競爭戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略，不斷強化新型材料的保溫節(jié)能優(yōu)勢，且充分利用大企業(yè)的規(guī)模與技術優(yōu)勢與同行業(yè)小企業(yè)競爭，樹立品牌形象；職能戰(zhàn)略層次上，宜采用整體營銷戰(zhàn)略，改變現(xiàn)有的短視做法，注重渠道建設，規(guī)制營銷團隊。
根據(jù)目前建材市場的特點，宜采取營銷總部、省級代理、地區(qū)銷售商的分銷模式，形成較為穩(wěn)定的銷售渠道。
八、A、B兩家企業(yè)都是由個人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)逐漸擴大。A企業(yè)的經(jīng)營者仍沿用企業(yè)初創(chuàng)時期的組織機構形式及管理方法，并要求企業(yè)所有人員都直接向他匯報，事無巨細，一切都由經(jīng)營者進行決策和管理，結果導致企業(yè)內部管理混亂，發(fā)展停滯不前。B企業(yè)的經(jīng)營者及時調整組織機構以適應企業(yè)的規(guī)模，并在企業(yè)內部建立一定的管理層次，制定一系列管理規(guī)范，同時從企業(yè)外部引進優(yōu)秀的管理人員，后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)逐漸擴大。
根據(jù)以上資料，請回答：（20分）
（1）請根據(jù)組織理論中的層次與幅度等方面知識，試述A企業(yè)的經(jīng)營者直接管理企業(yè)中的每一位員工的做法是否好，為什么？
（2）試舉出兩種可供B企業(yè)經(jīng)營者選擇的組織機構形式，并說明每種組織機構形式的適用條件。
答：（1）不好。一個管理者直接管轄的人數(shù)不可能無限制地擴大。過大會產(chǎn)生由于工作指導和監(jiān)督不過來而貽誤工作；管轄人數(shù)也不應太少，太少必然增加了管理層次，管理層次的增加必然會大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會貽誤工作。因此一個領導的人數(shù)應該是一個恰當?shù)臄?shù)字，以保證組織的工作效率和目標的實現(xiàn)。
（2）直線制組織機構，直職能制組織機構。
“直線制”的組織機構適合于規(guī)模小或生產(chǎn)經(jīng)營簡單的企業(yè)�！爸本�職能制”組織機構適應面較寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復雜的企業(yè)比較適用。但是，“直線職能制”如果授權不當，公司各個管理部門都有權對下面業(yè)務部門發(fā)號施令，“直線職能制”就實際上變成了“職能制”�！奥毮苤啤苯M織機構由于混淆了指揮和參謀的關系，對下面形成多頭指揮，使企業(yè)內部管理產(chǎn)生混亂。“直線職能制”和“職能制”的根本區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務部門沒有指揮權，后者有指揮權�！奥毮苤啤焙苌儆衅髽I(yè)采用。
