在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，企業(yè)績效管理（BPM）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。它通過平衡計分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，來輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略逐漸分解為部門和個人的關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndication），落實相應(yīng)的行動計劃，在執(zhí)行過程中進行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)恰當?shù)貎?yōu)化戰(zhàn)略。
本案例展現(xiàn)了如何通過設(shè)定目標、建模預(yù)測、計劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評估與報告等BPM循環(huán)六個過程毯南冉ぞ吆頭椒ɡ詞迪制笠導(dǎo)ㄐЧ芾懟Ｆ笠當塵埃禾焓ぜ牛ㄐ檳猓荷鉦詰囊患掖笮偷繾釉透郊圃焐蹋毆燦傷母鍪亂擋孔槌衫豆夤荊ㄐ檳猓菏翹焓ぜ畔率艫囊瞧魘亂擋?
藍光公司在開發(fā)和生產(chǎn)激光設(shè)備方面處于國內(nèi)地位，現(xiàn)有員工600人，其中300人是生產(chǎn)人員，100多名的研發(fā)和設(shè)計人員，其余是工程、銷售、市場和管理人員。主要生產(chǎn)兩類光電產(chǎn)品：電子數(shù)字計算器和激光器。該公司主要通過直屬銷售團隊和代理商來銷售產(chǎn)品，現(xiàn)有遍布全國的3家分支機構(gòu)和11家代理商。
戰(zhàn)略目標
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，要保持藍光在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，提出了更高的要求：市場變化快，要求企業(yè)透明度越來越高；市場競爭加劇，要求企業(yè)反應(yīng)更快；市場對企業(yè)創(chuàng)新能力要求越來越高；投資者對企業(yè)的利潤要求定位較高。
藍光公司在兩年半前采購了財務(wù)通軟件，主要用于財務(wù)管理。在新的競爭要求下，原有的財務(wù)通已明顯不能支持藍光的戰(zhàn)略發(fā)展。具體表現(xiàn)為：客戶數(shù)量在增加，滿意度卻下降，導(dǎo)致客戶流失率增加；生產(chǎn)效率不高、周期長；庫存資金占用大；企業(yè)對市場變化反應(yīng)慢；手工操作、信息傳遞不及時、不準確；管理方式陳舊，不適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展要求。
面對這一現(xiàn)狀，2002年走馬上任的CEO明確提出：“將帶領(lǐng)藍光實現(xiàn)信息化”。同時，他將藍光的戰(zhàn)略目標確定為：“不斷推出新的技術(shù)與產(chǎn)品，創(chuàng)造的股東回報率和實現(xiàn)今年銷售收入增長50%.”
調(diào)研報告
確定這一戰(zhàn)略后，CEO迅速組建了公司內(nèi)信息化委員會，并聘請國內(nèi)管理軟件公司金蝶軟件為其撰寫了“戰(zhàn)略實現(xiàn)的可行性調(diào)研報告”。
金蝶代表入駐藍光公司后，很快根據(jù)BPM循環(huán)的六個關(guān)鍵步驟對該公司的現(xiàn)狀進行了全面的調(diào)研和評估：
★設(shè)定目標：按照平衡記分卡（BSC）的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來衡量，藍光公司未能系統(tǒng)地將戰(zhàn)略目標分解為具體的關(guān)鍵績效指標，并落實到部門與個人。如果藍光公司要實現(xiàn)銷售收入增長50%的目標，必須達到毛利率增長32%、稅后利潤率增長15%、凈利潤率增長到10%的各項指標。
★建模預(yù)測：在這一過程中，金蝶發(fā)現(xiàn)，藍光的銷售總監(jiān)常常抱怨銷售預(yù)測不準確，而生產(chǎn)總監(jiān)則會指責(zé)臨時定單較多，藍光很難在事前對營運狀況和盈利收入做出預(yù)測。在這種情況下，金蝶指出，可以通過建模工具對各種業(yè)務(wù)模式的營運狀況和盈利收入進行預(yù)測，用于衡量戰(zhàn)略目標的可行性。
★計劃預(yù)算：在藍光，生產(chǎn)總監(jiān)只制定月計劃，也從不進行計劃調(diào)整和修訂；而財務(wù)總監(jiān)也反饋預(yù)算變化大，難以反饋！因此需要根據(jù)企業(yè)、部門、個人的目標，進行全面的計劃與預(yù)算，充分調(diào)配企業(yè)的各種資源以發(fā)揮其價值。并制定相應(yīng)的行動方案，確保戰(zhàn)略目標的可操作性。
★監(jiān)控：在藍光，幾乎從上到下，一致反映缺乏有效的監(jiān)控保障，CEO稱難以及時監(jiān)控；銷售總監(jiān)抱怨幾天后才知道銷售現(xiàn)狀如何；CIO則指出財務(wù)與業(yè)務(wù)沒有實現(xiàn)一體化。在這種情況下，可以通過先進的管理監(jiān)控工具，實時對比實際關(guān)鍵績效指標與計劃關(guān)鍵績效指標的差異，便于采取相應(yīng)措施，保證部門、個人的執(zhí)行與公司的整體戰(zhàn)略目標一致。
★分析評估：由于上面的4個步驟在藍光都無法很好地實現(xiàn)，所以CEO難以得到有效的分析數(shù)據(jù)，也就不知道目標實現(xiàn)的情況；而CIO更不能對部門與產(chǎn)品進行有效的評估。因此，需要提供完善的工具與方法，對企業(yè)運營結(jié)果進行深入的分析與評估，剖析出實際與目標之間差異的原因，為企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整提供正確的決策信息。
★報告：CEO得不到有效準確的報告；CFO只能提供財務(wù)報告；銷售總監(jiān)不能得到財務(wù)方面數(shù)據(jù)。在此環(huán)節(jié)，需要能提供豐富的報表，針對不同管理者的需求，全方位反映企業(yè)的運營狀況。
綜上所述，金蝶得出結(jié)論，前任CEO留下的過時守舊的管理方式和信息化工具，已成為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一大障礙。藍光公司要實現(xiàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是：提升數(shù)據(jù)分析和決策支持能力；擴大銷售渠道、增強銷售能力；加強預(yù)算控制；改進生產(chǎn)工藝、提升產(chǎn)能；降低庫存、提高庫存周轉(zhuǎn)率；降低成本、準時交貨；提高內(nèi)部溝通效率；開發(fā)新產(chǎn)品、縮短新產(chǎn)品上市時間。
如何在短期內(nèi)使上述指標得到顯著的提升？藍光目前迫切要解決的問題是使決策信息徹底貫穿企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略優(yōu)化這一戰(zhàn)略企業(yè)管理的全過程。金蝶公司顧問向藍光CEO推薦了最新的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案，該方案以企業(yè)績效管理（BPM）為核心，能有效連接藍光公司戰(zhàn)略與執(zhí)行。其的貢獻是在于能夠幫助藍光公司及時獲悉決策信息，實現(xiàn)戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行再到實現(xiàn)企業(yè)價值的全過程。
